一体化是律所发展得好的结果，而非原因
文 | 余朋铭 新则创始人
过去一段时间，我一直在和很多律所主任交流。律所发展到一定阶段和规模，有想法的主任们往往都会开始考虑在管理层面进行创新。进一步推动律所内部的一体化水平，是其中一个很重要的方向。
在过去很长一段时间里，一体化都是律师行业的『灵丹妙药』。某个律所发展很好，且采用了一体化的管理方式，大家就容易得出一个结论——如果律所实行一体化，就能获得更好的发展。
长远来看，律所一体化的发展趋势是没错的。如果能够实现客户资源、律师资源的一体化管理，就相对更容易对外提高服务客户的能力，对内推动专业化的服务水平。
但是很多人搞反了其中的因果关系。一个律所、团队能够实现品牌、业务、分配的一体化，往往是他们经营能力、管理能力良好的结果，而非原因。倒果为因，就容易出现问题。
围绕这个话题，我想和你谈谈我自己的思考。
01.
先说结论：
如果你希望通过一体化的制度改造，来解决律所、团队发展的问题，那大概率会出问题。
因为发展的问题要通过经营模式的改善来解决，而不是通过改造分配方式、模式体制来解决。
事实上，那些采用一体化制度发展得很好的律所、团队，不是因为他们采用了这个制度所以发展得很好，而是因为发展得好，所以更容易形成一体化的制度。
因为一体化的实现是需要具备很多前提条件的，我自己的观察，最核心的是其中三条——
第一，理念一致。理念一致是团队、律所实现一体化的基本条件，大家能否接受客户资源的共享，以及基于长期发展考虑的成本共担，本身就对合伙人提出了非常高的要求。
第二，能力相近。理念是一方面，能力差异太大，也可能造成团队的不平衡。所以很多一体化的律师事务所、团队，能够稳定运行很重要的一个原因，就是他们的合伙人创收、能力非常接近。
第三，业务互补。一体化的核心目标是客户资源、专业资源的最大化使用，这就意味着，合伙人之间的业务领域必须是互补的、有深度合作空间的，只有合作大于竞争，才有机会形成合力。
总的来说，只有合伙人们在能力、意愿上能够同时适应一体化的要求，这件事才能跑得通。
而这本身就已经是很高的要求了。
02.
先说能力层面。
能力接近好理解——前段时间和一个广州的律所主任交流，他们是个近百人的一体化律所，已经稳定经营了超过10年的时间。我向他请教其中的关键，他就提到，他们选择合伙人时，有个要求是创收太高不行，太低也不行，300万左右是最合适的。
道理很简单。一个创收100-200万的律师，他的创收很可能是『自己能接触到的业务总和』，自己的温饱和发展问题解决不了，能力也就支撑不了理念，很容易在发展过程中出问题。创收太高，一股独大，则很容易导致内部的不平衡，更容易产生争议。
除了能力要接近之外，互补也很重要。
前段时间有两家地方规模所找到我们，都提出想做一体化调整。原因也很简单，因为看到某些做一体化的律所发展得很好，希望在机制层面做出改变，看看能不能产生更好的变化。
我们评估完律所情况之后，给出的建议是完全相反的：A所应该或者说有条件去做一体化，B所没必要以及没条件去做一体化。
这两家所的规模和创收都很接近，但客户结构有很大差异：A所的大客户、平台级客户特别多，而B所的平台级大客户比较少，主要是『散单』。对于A所来说，平台型大客户会有更多的全流程服务需求，律所也因此更适合建立综合型的团队，用一体化方式进行管理，从而更好地为客户提供服务。
所以如果你所在的律所、团队，合伙人理念也接近，想要推动一体化之前，先思考一个关键问题——
你是不是有足够多的客户需要为他提供全流程服务，以及，你是不是真的具备把资源价值最大化、服务能力最优化的条件？
从这个角度来说，如果你是一家以刑事业务为主的律所，一体化的必要性就不是很大，因为从概率上来说，客户资源没有什么打通的必要性和可能性。
03.
能力是一方面，另一方面，合伙人本身的意愿也很重要。
几乎所有人都明白理念一致的重要性，但从实际的结果来看，真正的理念一致是很难的，特别是律所大到一定程度之后，大家的年龄结构、业务结构有可能分化得很开，如果没有在一开始就推崇非常统一的发展理念，中途再调整，几乎不可能。
在实践中，我们看到的规模律所在推动一体化的做法上，往往是两种思路——
第一，『大哥让大头』。一体化的发展在早期阶段，往往会影响很多人的利益。这也是很多合伙制律所在一体化改制的过程中，遇到的最大问题。所以如果想要在整个律所层面上推动这种变化，那么创收最高、资历最老的人往往就要先做出牺牲和表态，以自己的损失，来赢得其他人的支持。
第二，『一国两制』。如果律所的历史遗留问题太多，内部实在无法协调，我们也看到有一些律所会考虑在律所内部建立公司制团队，或在外部新设分所，作为一体化的试点。最终，通过有效的经营，来实现渐进式的改革。
前段时间和兰台的杨光主任交流，他提到一个观点我很认同，就是——
律所的一体化是个『化』的过程，不是个结果。
我自己的理解，就是作为律所的主任或者负责人，不应该以制度建设为目标去设计制度，因为一体化只是个手段，最终是需要围绕律所要解决的问题，一步步地构建能力，努力达到那个状态。
不是搭一个只能看不能摸的积木，更应该像骑自行车一样，动态地往一体化的方向调整。
一步到位是很难的，但就像前面提到的『一国两制』一样，可以循序渐进地找到中间的路径。
我自己把一体化的程度，分为三个阶段——
第一个阶段，就是行政管理、品牌层面的一体化，这个是相对比较容易做到的。
第二个阶段，就是成本层面的一体化，先从基本的公共成本共担做起，再陆陆续续把其他的人员成本加入进来，这个是需要核心合伙人牺牲短期利益的。所谓的『大哥让大头』，往往就出现在这个阶段。
第三个阶段，就是客户、业务上的一体化，最终实现财务层面上的一体化。这个基本上只有把大家的客户资源都打通了，才可以实现。要么在一开始就形成这个制度，要么，就需要靠『一国两制』的思路循序渐进。
在实践中，我们看到最近很多规模化的律师事务所都开始在内部合作机制、中台能力、内部资源信息化上下功夫，最终目的也是为了通过内部资源的一体化，最终往客户、业务上的一体化靠近，这样财务层面上的一体化，也就更容易实现了。
所以总结下来——
一体化是律所发展到成熟阶段，最理想的状态。实现了客户资源、律师专业资源的统一协调和管理，就有机会创造出更大的价值。
但是一体化的实现，需要很多前提条件，需要大家理念一致、能力接近、业务互补。所以我们才会看到，很多律所、团队能够实现品牌、业务、分配的一体化，往往是他们经营能力、管理能力良好的结果，而非原因。
而对于很多已经发展到一定阶段的合伙制律所，如果真的想推动一体化的转型，那么找到中间路径，循序渐进、动态地去实现改造，是更务实的做法。
希望可以给你带来启发。
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